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星巴克要賣水煮魚嗎？
作者：馬超 日期：2009-6-8 字體：[大] [中] [小]
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——原載于《新營銷》2009年5月刊
“我不在辦公室，就在星巴克。我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”在都市小資中一度非常流行的這句話或許要換一種說法了。
要改變的不只是一句話，比如，如今的星巴克已開始售賣速溶咖啡。
希望像麥當勞一樣擁有隨處可見的門店，以吸引更多的新顧客，星巴克在過去的幾年里大舉擴張，可是在2008年，星巴克卻收獲了一張慘淡的成績單。2009年3月12日，星巴克發布的2008年四季度財報顯示，其第四季度盈利從2007年同期的1.585億美元驟降至540萬美元，下跌95%。2008年全年星巴克的凈利潤僅為3.155億美元，相比2007年的6.726億美元下滑了53%。為了應對慘淡的市場局面，星巴克不得不關店、裁員，收縮戰線。在難以迅速扭轉頹勢的情況下，星巴克最終選擇了改變經營策略。
3月3日，星巴克在美國推出了售價僅為3.95美元的“經濟套餐”—一杯拿鐵咖啡或者其他飲料，外加幾種備選的食品，如燕麥片、蛋糕或者早餐三明治。除此之外，星巴克還調整了咖啡店中的價目表順序，高端的咖啡產品從頂端撤下，讓位于2美元一杯的普通咖啡。
而在中國市場上，星巴克正致力于前所未有的革新。從2008年10月開始，中國華南區星巴克加大了本土化的力度，在廣東銷售8～15元低價系列餐點，價格比單品還要便宜，其中就包括一款中西合璧的“彩椒蘑菇包”。據悉，在食品開發方面，星巴克將更多地照顧中國本土消費者的口味，正在考慮以改良的方式把辣子雞、水煮魚引進咖啡店。星巴克大中華區總裁王金龍在接受媒體采訪時透露，竹子桌椅、蔬菜豆腐卷很快將出現在星巴克店內。甚至星巴克在中國的物流采購體系也已經開始本土化。2009年初，一向以進口咖啡豆作為賣點的星巴克宣稱自己正在與云南咖啡產業商進行合作，使用云南出產的咖啡豆作為生產原料并推出相關產品。至于其他的食物原料，星巴克在中國的咖啡店也將就地采購。
星巴克的變化如此之大，以至于其忠實的顧客驚呼：門前掛著中國特色的大紅燈籠，坐著竹椅子，吃著水煮魚，這還是原來的星巴克嗎？消費者不得不面對一個急速變臉的星巴克，努力讓自己適應它。但最讓人疑慮的是：星巴克還能繼續給它的忠實Fans帶來獨一無二的消費體驗嗎？
一直以來，星巴克以其獨特的體驗式營銷聞名于世。星巴克把典型的美式文化分解成一個個細小但可以體驗的元素：溫馨的視覺，閑適的聽覺，還有星巴克的標志性味覺—濃郁醇厚的咖啡香。當然，“星巴克”這個名字也來自純正的美國文化。美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副就叫“星巴克”，他最大的嗜好就是喝咖啡。
自誕生之日起，星巴克就清晰地定位于注重享受、休閑、追求知識、崇尚人本位的都市白領及中產階級，而不是普通大眾。星巴克認為自己售賣的咖啡只是一種載體，通過咖啡，星巴克把一種格調傳遞給顧客，與顧客形成良好的互動體驗。事實上，店員能夠叫出你名字的咖啡店肯定比那些叫不出你名字的咖啡店更能吸引你。杰斯帕•昆德在《公司宗教》一書中指出：“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”
那么，激變中的星巴克最終會走向何方？又該如何看待星巴克的種種變化呢？這樣一種變化對于星巴克的品牌資產會產生什么樣的影響？為此，《新營銷》采訪了中國奢侈品營銷專家馬超，對星巴克的未來走向進行解讀。
對話：
《新營銷》：星巴克一直是都市小資的最愛，有著非常穩定的高端消費人群，但是在業績下滑的壓力下，不得不走“平民化”路線，推出了速溶咖啡，而且價格更低，這樣一種價格、產品戰略的轉向究竟會給星巴克帶來什么？是幫助星巴克走出泥潭還是毀掉其品牌形象？
馬超：首先要澄清一點，星巴克并非“Cartier”，亦非“Patek Philippe”，星巴克作為一個世界聞名的咖啡品牌，其定位始終在于“中高”而非“奢侈”。進入中國市場后，星巴克以其獨特的品牌定位和藍調中產化的特色，很快在一線城市受到了諸多白領人士的歡迎。但自2008年以來，星巴克為其全球化策略失誤所困擾，開始改變經營策略。速溶咖啡就是星巴克經營策略改變之后的產物。事實上，1美元一杯的速溶咖啡并不算便宜，單從“產品角度”看，我認為速溶咖啡不會對星巴克品牌造成嚴重沖擊。而且，我認為在短期內這一產品可以有效吸引中等收入的顧客入店消費。
但是，我們轉向另一個角度，從“品牌文化”看，我認為，推出速溶咖啡在一定程度上有損星巴克品牌的健康度。我們知道，曾一度被公認為“營銷典范”的星巴克正是依賴“體驗式營銷”而聞名的。真正的Starbucks Fans不在乎排隊等咖啡，不在乎沒有合適的位子，也不在乎昂貴的價格，他們在乎的是星巴克店員的真誠與咖啡師傅的嫻熟技法，飄浮滿屋的原味咖啡香，溫馨時尚的店內氣氛與裝飾，與同一階層相同品位的消費人群。可以說，成功年代的星巴克賣的不是產品，而是一種體驗。但是，速溶咖啡能給顧客帶來什么體驗呢？沒有了獨到好看的咖啡研磨加工過程，沒有了濃郁的咖啡香氣，連飲用人群的檔次、品位也隨之下滑—沒有了獨特、美妙的體驗，我們為什么不去超市買一盒實惠裝的雀巢咖啡，找一個僻靜之處飲用呢？
產品推陳出新是很正常的，但可怕的是星巴克的靈魂在扭曲。以拉動短期銷售額為代價，讓品牌很受傷，對于星巴克來說，未免得不償失！
《新營銷》：“希望在秉承星巴克特色的前提下，融入中國元素，結合本地文化和當地消費者的喜好，以期給與消費者更好的星巴克體驗”，這是星巴克本土化的既定原則。對于跨國公司來說，它們應該怎樣把握分寸，既堅持自己的品牌內涵，又迎合本土消費者的消費需求？
馬超：作為一家跨國公司，星巴克代表一種美國精神，一種洋溢著浪漫、時尚、藍調、品位的美國中產階級精神。同樣，咖啡本身就是西方舶來品。對于向往西方生活方式的中國小資一族來說，星巴克是占領他們心智的完美組合。據我觀察，吸引這些小資的主要就是這些原汁原味的“美國文化”，而非本土文化。
我們來看一下現在星巴克的服務水準—自動咖啡機、雜亂堆放的椅子、吸煙與喧嘩的年輕顧客、來自東莞的藍莓奶酪、蒙牛牛奶、塑料(10035,45.00,0.45%)攪拌棒、易變形的國產口杯……我個人認為，影響星巴克銷售與市場拓展的首要問題不是本土化，而是星巴克原有文化的流失與服務水準的大幅度下降。星巴克原有的目標受眾—中高端消費者，他們并非對價格敏感，但卻對服務敏感！本土化是進攻，而提高服務是防守！防守不得力，進攻從何談起？
所以，我認為迎合本土消費者的最好方式就是抓緊時間提升服務水準，使之恢復甚至超越當初的星巴克。當然，在做好“防守”時，星巴克絕對不能賣豆腐和快餐。所謂的“本土化”應該是深挖中國文化，然后以星巴克獨有的方式予以詮釋與表現。例如深挖愛情“七夕文化”，深挖歷史“端午文化”，深挖幽默“光棍文化”，推出相應的產品與活動，這不就在保持品牌內涵的前提下實現了本土化？
《新營銷》：星巴克的體驗式營銷向來為世人所稱道。但是，無論是本土化也好，抑或推出速溶咖啡、低價套餐也好，都改變了消費者的感官體驗。星巴克應該怎么做，才能既保持消費者原有的良好體驗，又讓他們樂于接受星巴克的改變？
馬超：改變并不可怕，可怕的是變得面目全非。要想讓星巴克的Starbucks Fans樂于接受這種改變，我認為應該從以下幾個方面著手：
從“咖啡體驗館”向“生活體驗館”轉變，保持星巴克原有的品位，向品質飲食、品質生活、品質家居轉變，其核心的“體驗式營銷”應予以保持。在轉變中控制節奏，盡量不要落入低俗，以高品質健康生活為基調，只推精品，維持品牌的尊榮感。
可以推出速溶咖啡，但要注意全方位包裝，另外不要在店內沖泡，可以單獨作為高檔零售品出售；可以推出套餐，但盡量推出西式中高檔套餐，確保綠色、健康。
在保持原有的服務與環境高水準的前提下，融入中國文化，在店內裝飾、產品種類及文化上做文章，只推中高檔精品，做好與顧客的溝通工作，及時采納顧客提出的建議，強化顧客的認同感與歸屬感。
《新營銷》：星巴克的核心競爭力是什么？是其體驗式營銷，還是消費定位、企業文化？
馬超：企業文化是一個企業的根，涉及一個企業的品牌精神、消費定位、營銷策略、企業管理等很多方面。從1971年一個默默無聞的咖啡店成長為在美國納斯達克上市的綠色巨人，其中發揮關鍵作用的就是當初的星巴克企業文化。
讀過“美人魚圣經”故事的人都知道，無論是“用心對待員工”，還是“讓員工貢獻思路”，抑或“出售體驗文化”等等，都是星巴克企業文化的具體體現。同樣，星巴克之所以今天出現了危機，也正是它偏離原有的企業文化，盲目拓展造成的惡性后果。在盲目拓展的過程中，星巴克選用員工時不再精挑細選并對員工進行嚴格培訓；在盲目拓展的過程中，星巴克無力聽取員工及顧客的建議并做出積極的響應；在盲目拓展的過程中，星巴克不再注重供應鏈管理，進口采購模式開始為本土化采購模式所取代……
成也企業文化，敗也企業文化。當供應采購、企業管理、員工培訓、福利薪酬、營銷思路全部錯位時，企業文化也就被扭曲了。如今的星巴克更像是在賣產品，而不是在賣“生活態度”。
《新營銷》：根據你從事奢侈品營銷的經驗，你認為星巴克這樣原本定位高端的企業，既要實現規模化經營，同時又要保持品牌的高貴感，應該怎樣做？
馬超：奢侈品的銷售原則就是“讓少數人擁有，讓大多數人羨慕”。當然，星巴克的消費群體定位于中高端，而不像奢侈品處在絕對高端。對于定位于中高端消費群體的企業來說，規模化經營與保持品牌尊嚴是一個既相互矛盾又相輔相成的關系。說相互矛盾，是因為收入與消費中高端人群處于“金字塔”的上層，其人數總量限制了星巴克不能像日用消費品一樣做到最大化普及；說相輔相成，是因為企業只有良性擴張才能確保資金充足，進而反哺品牌與經營。
我認為要處理好銷售規模與品牌尊嚴之間的關系，星巴克應該從以下幾個方面著手：
保持原有的良好傳統，保持一流的服務質量，一如既往地培養老客戶的忠誠度，繼續以體驗式營銷與口碑式傳播為主流模式。
不斷推出高端新品，在推陳出新的前提下，以高毛利單品組合提升整體業績。
謹慎拓展，未飽和的一線市場與有消費能力的二線市場并進，確保開一家店成功一家，節點式進攻。
在保持美國文化的同時吸納中國文化，在節假日開展促銷活動，拉動消費。
最關鍵的一點，要保證品牌的高貴感，就必須放慢開店速度。大型跨國企業，尤其是定位于中高端市場的企業，必須采用穩扎穩打的市場策略。否則，當“滿城盡是美人魚”時，品牌的尊嚴將不復存在。
《新營銷》：星巴克在經營咖啡主業的同時，也在經營一些副業，比如信用卡、音樂唱片等。對于這種多元化經營，你是怎么看的？星巴克未來能否依靠這些副業扭轉業績下滑的局面？
馬超：對于星巴克開展多元化經營，我持贊成態度。拿銷售音樂唱片來說，星巴克本來就有獨特的音樂氛圍，無論是Brad Paisley的鄉村歌曲還是Sarah Conor的藍調，都讓店內的氣氛更加溫馨與舒緩。端著一杯香氣撲鼻的咖啡，在CD架上選兩張唱片，這是順理成章的事情。在不違背品牌核心價值的前提下，星巴克借助于自己濃郁的小資情調銷售相關產品，不僅增加了新的利潤增長點，還能為品牌加分，何樂不為？
但是，這種多元化經營應該基于星巴克的咖啡文化之上。無論是信用卡還是唱片，都是消費者在品嘗咖啡并享受星巴克氣氛的環境中促成的消費。現在的問題是，星巴克的咖啡質量、服務質量和店內環境有了不同程度的下滑。要知道，沒有人僅僅因為星巴克有好聽的CD前來消費咖啡，顧客需要的是格調高雅、品位不俗的消費環境。沒有了根基—獨特的消費體驗，我想，這些枝葉—唱片等副業，要想獨撐大局，是不現實的。還是那句話，防守不得力，進攻何從談起？
《新營銷》：對于星巴克品牌及其品牌擴張，你是怎么看的？
馬超：“得終端者得天下”只適用于大眾消費類連鎖店，比如7-11便利店等。由于星巴克品牌定位于中高端，其目標消費人群決定了星巴克連鎖店不能像Supermarket一樣遍地開花。擴張沒有錯，錯在星巴克選擇了快速擴張。我個人以為，如果星巴克非要快速擴張，就必須具備以下條件：雄厚的資金實力；穩定的盈利模式；擁有高素質的中層管理人員；標準化的運營管理；對員工持續不斷地進行培訓；得到普遍認同的企業文化與品牌文化；薪金、福利有吸引力。如果不具備這些條件，一個品牌要快速擴張，早晚有一天會力不從心。對星巴克來說，如果不能堅守品牌的靈魂，如果不能把控擴張的節奏與細節，那么曾經征服了無數消費者的“星巴克式體驗營銷”將成為陳舊歷史的一頁，在泛黃的紙張中，講述它流水般逝去的輝煌。
簡介：馬超，高級職業經理人，品牌中國產業聯盟專家，中國奢侈品營銷領軍人物。曾擔任天津家世界集團廣告科科長，泛美鉆溢珠寶投資集團副總經理兼品牌總監，目前為某著名奢侈品集團品牌總監。 專長：珠寶、高級女裝、香水、手表及大型餐飲機構的企業戰略規劃、品牌發展規劃、通路組織搭建、終端實戰推廣等。 著作：在專業媒體《銷售與市場》、《銷售與管理》、《贏周刊》、《中國廣告》、《成功營銷》、《營銷學苑》、《中國制衣》、《服裝銷售與市場》、《東方企業文化》、《市場圈》、《中國黃金報》、《中國礦業報》、《大眾投資與指南》、《光彩》刊物等發表專業論文逾百篇，并在《現代營銷》、《寶玉石周刊.營銷版》開設有《馬超講壇》專欄。 聯系電話：13784033798，電子郵件：wumingcao357@yahoo.com.cn